Самый умный. Как научиться делегировать, чтобы выжить

9 месяцев ago Admin 0
Spread the love

В 2000 году мы с партнером основали компанию СДЭК. Основным видом деятельности компании была экспресс-доставка документов и грузов по России. Мы начинали бизнес без денег, без связей и без знаний про доставку. Я с самого начала доверял людям, был готов к игре в долгую. Я не стеснялся быть дилетантом в глазах своих сотрудников и пытался брать людей, которые сильнее меня.  Я нормально отношусь к ошибкам и своим, и своих сотрудников. Как можно расти, не совершая ошибок? Никогда не понимал директоров, которые тотально контролируют работу сотрудников, я не из таких. У меня была мечта — найти «волшебного» менеджера, которому можно рассказать про компанию, про цели, и дальше он будет сворачивать горы.

В результате моего безграничного доверия я получил сбежавшего с деньгами главного бухгалтера, вскрывшего сейф курьера, бесконечное количество ушедших директоров с базой клиентов и открывших свой бизнес с похожим названием и видом деятельности. Первые 7 лет мне было безумно трудно, у меня не было команды. У меня было открыто 20 филиалов, но 18 из них приносили убыток, и мне очень сильно хотелось уволить 18 директоров. Я работал 24 часа в сутки, без выходных и отпусков. Мой телефон всегда был раскален от звонков, в мой кабинет всегда стояла очередь.

Было очень тяжело. Я нормально относился к таким урокам жизни, поэтому долго не горевал, но сделал следующие выводы:

Доверие — это здорово, но без контроля точно ничего не выйдет. Мы разработали систему KPI, систему отчетности и стало легче.

Ничего не получится, если ты не в теме. Необходимо погружаться в бизнес-процессы, хотя бы на «верхнем уровне».

Волшебных людей не существует. Это было главным моим разочарованием в жизни.

Я ведь и правда верил, что можно нанять очень дорогого специалиста, и он все сделает. Я брал на работу очень дорогого финансового директора, которая все время убеждала меня в невозможности сделать нормальную отчетность в нашей компании. Она демотивировала весь состав топ-менеджеров. После того, как я уволил ее, ко мне пришла молодая девушка с очень скромным послужным списком и за 2 месяца сделала то, что, якобы, было невозможным.

То же самое было с директором по HR. Она была безумно дорогая для меня, однако кроме красивых слов и брошенного на середине проекта ничего не произошло. После пришла девушка, окончившая девятимесячные курсы HR, и сделала то, чем я сейчас горжусь.

Потом появился коммерческий директор, который знал и умел больше, чем я, и который, впоследствии, построил самую большую структуру в компании. Я стал больше обращать внимание при подборе на ценностные установки, чем на профессионализм. И это сработало.

Так, со временем, у меня появилась команда единомышленников. Мне удалось внушить менеджерам мысль про то, что самая важная цель для них — это тоже формирование команды. И сейчас на каждой планерке, помимо KPI, мы всегда обсуждаем команду каждого из них. Очень важно, когда в компании команда есть и во второй линии. Это тот самый «золотой фонд», который готов на подвиги. Когда мы открываем новые филиалы, то возглавляют их уже проверенные бойцы, выращенные внутри.

Знаете, что произошло? У меня не звонит телефон на работе. Почти все вопросы могут решаться без меня, а когда я уезжаю в отпуск, то дела почему-то идут лучше.

Мой совет всем начинающим бизнес: сделайте построение команды самой важной задачей в жизни, и тогда вопрос делегирования отпадет сам собой.

P.S. И перестаньте считать себя самыми умными. Это глупо.

Читайте также

Враг предпринимателя: пять внутренних перемен, которые помогут вашему бизнесу 
«Если вы незаменимы — вас никогда не повысят»

Поделись!
  • Yum